Obtener la certificación BRCGS Food Safety representa un logro importante para cualquier organización del sector alimentario. Sin embargo, el verdadero desafío comienza después de obtenerla: mantener de forma consistente los controles y requisitos que permitieron alcanzar la certificación.
Muchas empresas dedican meses a preparar la auditoría inicial, fortalecen sus procedimientos, capacitan al personal y corrigen las desviaciones identificadas durante el proceso de evaluación. Una vez alcanzada la certificación, mantener ese mismo nivel de disciplina y seguimiento durante todo el ciclo de certificación se convierte en un desafío permanente.
Cuando disminuye el seguimiento de las acciones de mejora, se debilitan los controles o los cambios operativos no se gestionan adecuadamente, pueden aparecer desviaciones que posteriormente se conviertan en No Conformidades durante una auditoría.
En este artículo conocerás por qué pueden aparecer No Conformidades después de obtener la certificación, qué situaciones pueden debilitar el sistema y qué estrategias permiten fortalecer la gestión para mantener la conformidad con BRCGS Food Safety de manera sostenible.
¿Por qué las empresas reciben más No Conformidades después de obtener la certificación BRCGS?
Una de las preguntas más frecuentes entre los responsables de calidad es por qué algunas organizaciones obtienen excelentes resultados durante la auditoría inicial y, sin embargo, presentan un mayor número de No Conformidades en las auditorías de seguimiento. Aunque podría pensarse que el sistema debería fortalecerse con el tiempo, la experiencia demuestra que esto no siempre ocurre.
La explicación radica en que mantener un sistema de gestión eficaz exige el mismo nivel de compromiso que fue necesario para obtener la certificación. Cuando las actividades de seguimiento disminuyen o dejan de formar parte de la operación diaria, comienzan a aparecer desviaciones que afectan el desempeño del sistema y aumentan la probabilidad de recibir hallazgos durante la auditoría.
1. La pérdida del impulso inicial debilita el seguimiento del sistema
Durante la preparación para la certificación, las organizaciones suelen concentrar importantes recursos en revisar procedimientos, actualizar documentación, capacitar al personal y verificar el cumplimiento de los requisitos aplicables del estándar. La existencia de un objetivo concreto y una fecha definida para la auditoría favorece la participación de la dirección y de las diferentes áreas de la empresa.
Una vez obtenida la certificación, mantener ese nivel de atención requiere convertir las actividades de seguimiento en parte de la operación habitual. Cuando las inspecciones internas pierden regularidad, las acciones de mejora no reciben seguimiento o determinados controles dejan de ejecutarse con la misma disciplina, pequeñas desviaciones pueden acumularse y terminar evidenciándose durante una auditoría.
La clave no es intensificar los controles únicamente antes de una auditoría, sino mantenerlos de forma consistente durante todo el ciclo de certificación.
2. Los cambios operativos generan nuevos riesgos
Ninguna empresa permanece estática. Con el tiempo es habitual que se incorporen nuevos productos, cambien los proveedores, aumente la capacidad de producción o se modifique la distribución de las instalaciones. Cada uno de estos cambios puede introducir nuevos peligros o afectar controles previamente establecidos.
El estándar BRCGS exige que estos cambios sean evaluados antes de su integración en la operación. Cuando la organización no dispone de un proceso estructurado para gestionar cambios, es posible que algunos riesgos pasen inadvertidos y se materialicen durante una auditoría.
3. La rotación del personal afecta la consistencia del sistema
La competencia del personal constituye uno de los pilares de cualquier sistema de gestión de la inocuidad. Sin embargo, sectores como la industria alimentaria presentan frecuentemente una alta rotación de trabajadores, especialmente en determinadas campañas o periodos de mayor demanda.
Si los nuevos colaboradores no reciben una inducción adecuada o no comprenden la importancia de los controles establecidos, aumenta la probabilidad de errores relacionados con higiene, registros, manipulación de alimentos o cumplimiento de procedimientos operativos.
Por ello, la capacitación no debe entenderse como una actividad previa a la certificación, sino como un proceso continuo que fortalezca la cultura de inocuidad y garantice la aplicación uniforme de los requisitos del estándar.
4. La mejora continua no puede detenerse
Uno de los principios que comparten BRCGS, ISO 22000 e ISO 9001 es la mejora continua. El sistema debe evolucionar permanentemente a partir de los resultados obtenidos, las auditorías internas, los indicadores de desempeño, las reclamaciones de clientes y las acciones correctivas implementadas.
Cuando la organización deja de analizar esta información y de utilizarla para fortalecer sus procesos, el sistema comienza a perder eficacia. En consecuencia, aumentan las probabilidades de que un auditor identifique desviaciones que podrían haberse prevenido mediante un seguimiento oportuno.
Mantener una certificación BRCGS exige, por tanto, asumir que la auditoría no representa un evento aislado, sino la verificación de un sistema que debe funcionar de manera consistente durante todo el año.
Puedes ver la pagina oficial de BRCGS FOOD.
¿Qué requisitos de BRCGS Food Safety requieren mayor atención durante una auditoría?
Cada organización presenta riesgos y características operativas particulares. Por ello, no existe un único conjunto de requisitos que genere las mismas No Conformidades en todas las empresas. Sin embargo, existen áreas del sistema de gestión que requieren especial atención porque su eficacia depende de que los controles se mantengan de manera consistente durante toda la operación.
En muchos casos, las desviaciones no se producen porque la organización desconozca los requisitos de BRCGS Food Safety, sino porque los controles definidos dejan de aplicarse con la misma disciplina, los cambios operativos no se gestionan adecuadamente o las acciones correctivas no eliminan las causas que originan los problemas.
Identificar estas áreas permite a los responsables de Calidad e Inocuidad orientar mejor las auditorías internas, priorizar recursos y detectar debilidades antes de que sean identificadas durante una auditoría de certificación.
Por ello, más que preguntarse únicamente qué requisitos generan más hallazgos, resulta más útil identificar qué procesos y controles necesitan un seguimiento permanente para mantener la conformidad con BRCGS Food Safety.
1. Cultura de inocuidad alimentaria
Desde la publicación de la versión 9 del estándar, la cultura de inocuidad adquirió un papel aún más relevante. Las organizaciones deben demostrar que la inocuidad forma parte de la toma de decisiones y del comportamiento cotidiano de todo el personal, no únicamente del departamento de calidad.
Durante la auditoría, el evaluador observará si existe coherencia entre las políticas definidas por la dirección y las prácticas desarrolladas en planta. También verificará el nivel de participación de los trabajadores, la comunicación interna, los programas de capacitación y las actividades destinadas a fortalecer el compromiso con la inocuidad.
Las empresas que limitan la cultura de inocuidad a campañas ocasionales o a la difusión de carteles suelen presentar dificultades para demostrar la eficacia de este requisito.
2. Gestión de acciones correctivas
Otro de los hallazgos más frecuentes corresponde a acciones correctivas que solucionan únicamente el efecto inmediato del problema, pero no su causa raíz.
Por ejemplo, reemplazar un equipo dañado, limpiar un área o repetir una capacitación puede resolver una desviación puntual, pero si la organización no identifica por qué ocurrió el problema, es probable que vuelva a repetirse.
BRCGS espera que las acciones correctivas incluyan un análisis estructurado de la causa raíz, la definición de medidas proporcionales al riesgo, responsables claramente asignados, plazos de ejecución y evidencia objetiva que demuestre la eficacia de las acciones implementadas.
3. Auditorías internas poco eficaces
Las auditorías internas constituyen uno de los mecanismos más importantes para detectar oportunidades de mejora antes de la visita del organismo certificador. Sin embargo, muchas organizaciones desarrollan auditorías centradas únicamente en verificar el cumplimiento documental, dejando de lado la evaluación del desempeño real de los procesos.
Una auditoría interna eficaz debe incluir observaciones en planta, entrevistas con el personal, revisión de registros, evaluación de tendencias y verificación de la eficacia de las acciones correctivas implementadas anteriormente.
Cuando este proceso se realiza con profundidad, la organización incrementa significativamente la probabilidad de identificar desviaciones antes de que sean detectadas durante la auditoría externa.
4. Gestión de proveedores y materias primas
Las materias primas representan uno de los principales factores de riesgo dentro de cualquier sistema de inocuidad alimentaria. Por ello, BRCGS exige que las organizaciones dispongan de criterios claros para aprobar, supervisar y evaluar a sus proveedores.
Los hallazgos más frecuentes en este apartado incluyen evaluaciones incompletas, falta de seguimiento del desempeño, ausencia de especificaciones actualizadas o controles insuficientes durante la recepción de materias primas.
Fortalecer este proceso no solo reduce el riesgo de recibir no conformidades, sino que también mejora la capacidad de la empresa para prevenir incidentes relacionados con la inocuidad de los alimentos.
¿Cómo fortalecer las acciones correctivas para evitar la repetición de No Conformidades?
Una de las principales causas por las que las organizaciones reciben observaciones recurrentes durante las auditorías de seguimiento es la escasa eficacia de sus acciones correctivas. En muchos casos, el problema no radica en la capacidad para identificar una desviación, sino en la dificultad para eliminar las causas que la originaron.
El estándar BRCGS Food Safety establece que toda no conformidad debe investigarse de manera proporcional al riesgo y que las acciones definidas deben prevenir razonablemente su repetición. Esto significa que la organización debe demostrar que comprende el origen del problema y que ha adoptado medidas eficaces para evitar que vuelva a ocurrir.
1. Diferenciar una corrección de una acción correctiva
Uno de los errores más habituales consiste en utilizar ambos conceptos como si fueran equivalentes.
Una corrección elimina el efecto inmediato de una desviación. Por ejemplo, sustituir un termómetro averiado, limpiar un equipo o completar un registro pendiente.
Una acción correctiva, en cambio, busca eliminar la causa que permitió que esa desviación ocurriera. Si un termómetro dejó de calibrarse porque no existía un programa de seguimiento, la acción correctiva consistirá en revisar el sistema de gestión de equipos de medición, establecer controles periódicos y asignar responsabilidades para evitar que el problema vuelva a repetirse.
Comprender esta diferencia es fundamental para cumplir los requisitos del estándar y fortalecer la mejora continua.
2. El análisis de causa raíz debe ser objetivo y basado en evidencias
BRCGS espera que las organizaciones investiguen las causas reales de las no conformidades utilizando metodologías estructuradas, como el análisis de los 5 Porqués, el Diagrama de Ishikawa u otras herramientas equivalentes.
El objetivo no es encontrar un responsable, sino identificar los factores del sistema que favorecieron la aparición de la desviación. En muchas ocasiones, detrás de un error operativo existen causas relacionadas con capacitación insuficiente, procedimientos poco claros, falta de recursos, supervisión inadecuada o cambios no gestionados.
Cuando la investigación se limita a señalar el error humano como única causa, es poco probable que las acciones implementadas prevengan la repetición del problema.
3. Verificar la eficacia es tan importante como ejecutar la acción
Una acción correctiva no puede considerarse finalizada únicamente porque fue ejecutada. La organización debe comprobar posteriormente que realmente eliminó la causa raíz y que la desviación no volvió a presentarse.
Esta verificación puede realizarse mediante auditorías internas, inspecciones en planta, revisión de indicadores, análisis de tendencias o seguimiento específico del proceso afectado.
Además de responder a los requisitos de BRCGS, este enfoque fortalece la mejora continua y se alinea con los principios establecidos en ISO 9001 e ISO 22000, donde la eficacia de las acciones implementadas constituye un elemento esencial para mantener la conformidad del sistema de gestión.
¿Cómo mantener una cultura de inocuidad activa entre una auditoría y otra?
Uno de los mayores cambios incorporados por BRCGS Food Safety en sus últimas versiones ha sido reconocer que la inocuidad alimentaria no depende únicamente de procedimientos, análisis de peligros o controles operacionales. El comportamiento de las personas también influye directamente sobre la capacidad de una organización para producir alimentos seguros.
Por esta razón, el estándar exige que las empresas desarrollen una cultura de inocuidad alimentaria que involucre a toda la organización, desde la alta dirección hasta el personal operativo. Esto significa que la inocuidad debe formar parte de las decisiones diarias y no convertirse únicamente en un tema que recibe atención cuando se aproxima una auditoría.
Una cultura sólida se caracteriza porque las personas comprenden el impacto de sus actividades sobre la seguridad de los alimentos, participan activamente en la identificación de riesgos y asumen la responsabilidad de cumplir los procedimientos establecidos incluso cuando no existe supervisión directa.
1. El liderazgo comienza con la alta dirección
Uno de los principios más importantes del estándar es que la cultura de inocuidad debe impulsarse desde la dirección de la empresa.
La alta dirección debe proporcionar recursos, establecer objetivos claros, participar en la revisión del sistema de gestión y demostrar con acciones concretas que la inocuidad constituye una prioridad estratégica para la organización.
Cuando los trabajadores perciben que las decisiones priorizan únicamente la productividad o el cumplimiento de plazos, disminuye el compromiso con los controles de inocuidad y aumenta la probabilidad de que aparezcan desviaciones durante la operación.
Por el contrario, cuando los líderes participan activamente en inspecciones, reuniones de seguimiento y actividades de mejora, fortalecen el compromiso del personal y favorecen el cumplimiento sostenido de los requisitos del estándar.
2. La capacitación debe desarrollar competencias, no solo transmitir información
Uno de los errores más frecuentes consiste en limitar la formación del personal a cursos impartidos antes de la auditoría o durante el proceso de inducción.
Sin embargo, mantener una certificación requiere que los trabajadores actualicen permanentemente sus conocimientos y comprendan cómo aplicar los procedimientos en situaciones reales.
Las organizaciones más maduras desarrollan programas de capacitación continua que incluyen:
- Cambios en procedimientos.
- Resultados de auditorías internas.
- Análisis de incidentes.
- Lecciones aprendidas.
- Nuevas exigencias regulatorias.
- Actualización de riesgos.
Además, verifican que el aprendizaje haya sido efectivo mediante observaciones en planta, entrevistas, evaluaciones de desempeño o seguimiento del comportamiento operativo.
3. La comunicación fortalece el compromiso del personal
La cultura de inocuidad también depende de la calidad de la comunicación interna.
Los trabajadores deben conocer:
- Los objetivos de inocuidad.
- Los riesgos asociados a sus actividades.
- Los resultados de auditorías.
- Las acciones de mejora implementadas.
- Los indicadores de desempeño.
- Las lecciones derivadas de incidentes.
Cuando la información fluye de manera transparente, aumenta la participación del personal y se fortalece la capacidad de la organización para identificar riesgos antes de que se conviertan en no conformidades.
4. La cultura puede medirse mediante indicadores
Uno de los aspectos que mayor evolución ha tenido durante los últimos años consiste en medir objetivamente la cultura de inocuidad.
Las organizaciones pueden utilizar indicadores relacionados con:
- Participación del personal en actividades de mejora.
- Resultados de observaciones conductuales.
- Cumplimiento de programas de capacitación.
- Reportes voluntarios de riesgos.
- Resultados de auditorías internas.
- Reincidencia de no conformidades.
- Percepción del compromiso organizacional.
Estos indicadores permiten evaluar la evolución de la cultura y proporcionan información objetiva para la revisión por la dirección.
En definitiva, mantener una cultura de inocuidad activa implica desarrollar un entorno donde cada colaborador comprenda que sus decisiones diarias tienen un impacto directo sobre la seguridad del consumidor y sobre la capacidad de la organización para mantener la certificación.
¿Cómo ayuda mantener un sistema BRCGS Food Safety a cumplir los requisitos de otras certificaciones internacionales?
Una de las principales ventajas de mantener un sistema BRCGS Food Safety activo y en mejora continua es que gran parte de las prácticas exigidas por el estándar también contribuyen al cumplimiento de otros sistemas internacionales de gestión. Esto permite optimizar recursos, reducir la duplicidad de actividades y fortalecer el desempeño general de la organización.
Aunque cada norma posee requisitos específicos y objetivos diferentes, todas comparten principios como el enfoque basado en riesgos, el liderazgo de la alta dirección, la mejora continua, la gestión documental, la competencia del personal y la evaluación periódica de los procesos.
Por ello, las organizaciones que mantienen su sistema BRCGS funcionando de manera constante suelen encontrarse en una posición mucho más favorable cuando deciden integrar nuevas certificaciones.
1. La cultura de inocuidad fortalece otros sistemas de gestión
Uno de los aspectos que mayor importancia ha adquirido en BRCGS Food Safety Issue 9 es el desarrollo de una cultura de inocuidad alimentaria.
Este mismo enfoque también se refleja en ISO 22000:2018 y FSSC 22000 Versión 6, donde el compromiso de la dirección, la participación del personal y la comunicación efectiva son elementos fundamentales para garantizar la eficacia del sistema de gestión.
Cuando una organización trabaja continuamente en fortalecer su cultura organizacional, mejora simultáneamente el cumplimiento de varios estándares relacionados con la inocuidad alimentaria.
2. La mejora continua facilita la integración con ISO 9001
El principio de mejora continua constituye uno de los pilares tanto de ISO 9001 como de BRCGS Food Safety.
Las empresas que realizan auditorías internas eficaces, analizan indicadores de desempeño, investigan las causas raíz de las no conformidades y verifican la eficacia de las acciones correctivas desarrollan procesos mucho más sólidos para gestionar la calidad.
En consecuencia, gran parte de la información generada para mantener BRCGS también puede utilizarse como evidencia dentro de un sistema de gestión basado en ISO 9001.
También puedes ver nuestro articulo: Gestión de riesgos en ISO 9001 para empresas alimentarias
3. La gestión de riesgos crea una base sólida para ISO 22000 y FSSC 22000
El análisis de peligros, la revisión del plan HACCP, la evaluación de proveedores, la trazabilidad, la gestión de cambios y la preparación para situaciones de emergencia constituyen procesos presentes tanto en BRCGS como en ISO 22000 y FSSC 22000.
Mantener estos procesos actualizados durante todo el año facilita la integración entre los diferentes estándares y reduce el esfuerzo necesario para preparar nuevas auditorías de certificación.
Además, permite que las decisiones se basen en información objetiva y en una evaluación permanente de los riesgos que pueden afectar la inocuidad alimentaria.
También puedes nuestro articulo: Certificación FSSC 22000: frente a nuevas exigencias de inocuidad
4. Una gestión integrada reduce costos y fortalece la competitividad
Las organizaciones que gestionan sus sistemas de forma integrada evitan duplicar procedimientos, registros y auditorías internas.
Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también facilita la capacitación del personal, optimiza la asignación de recursos y fortalece la capacidad para responder a los requisitos de clientes nacionales e internacionales.
En mercados donde las exigencias relacionadas con calidad, inocuidad, sostenibilidad y cumplimiento normativo son cada vez mayores, disponer de un sistema de gestión integrado representa una ventaja competitiva importante.
5. Mantener BRCGS activo prepara a la organización para nuevos desafíos
La certificación no debe entenderse como un objetivo aislado, sino como parte de una estrategia de mejora continua. Cuando el sistema BRCGS se mantiene vivo mediante auditorías internas, seguimiento de indicadores, revisión de riesgos y participación activa de la dirección, la organización desarrolla una estructura de gestión capaz de adaptarse con mayor facilidad a nuevos requisitos normativos y a futuras certificaciones.
En este sentido, mantener un sistema BRCGS sólido no solo facilita la renovación de la certificación, sino que también crea una base robusta para integrar otros estándares internacionales como ISO 22000, FSSC 22000, ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, fortaleciendo la competitividad y la confianza de clientes, autoridades regulatorias y mercados de exportación.
Conclusión
Mantener una certificación BRCGS Food Safety no depende de una preparación intensiva antes de la auditoría, sino de la capacidad de la organización para gestionar sus procesos de manera consistente durante todo el año. La mejora continua, el liderazgo, la cultura de inocuidad y la eficacia de las acciones correctivas son factores que permiten reducir No Conformidades y fortalecer el desempeño del sistema.
Además de facilitar la renovación de la certificación, un sistema BRCGS sólido crea una base para integrar otros estándares internacionales como ISO 22000, FSSC 22000 e ISO 9001, optimizando recursos y fortaleciendo la competitividad de la organización.
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